品牌的造就，需要時(shí)間。但時(shí)間給予品牌的，并不是都是光榮，還有很多的磨難、挫折、考驗(yàn)。

經(jīng)歷百年激蕩，中國(guó)經(jīng)濟(jì)再度崛起，風(fēng)雨歷程磨礪出了像華為、阿里、海爾、騰訊等享譽(yù)全球的中國(guó)品牌，中國(guó)創(chuàng)造了以中國(guó)品牌崛起為標(biāo)志的世所罕見的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奇跡。

2017 年 5 月 10 日，是第一屆中國(guó)品牌日。從那以后，每年的 5 月 10 日，中國(guó)品牌的領(lǐng)軍者們胸懷 “品牌強(qiáng)國(guó)” 的使命感和責(zé)任感，齊聚一堂，展示中國(guó)品牌的實(shí)力，弘揚(yáng)品牌文化。

突如其來的新冠肺炎疫情席卷全球，讓 2020 年必定成為一個(gè)特殊的年份，今年的中國(guó)品牌日，也注定被賦予更多的內(nèi)涵。面對(duì)疫情，中國(guó)品牌快速反應(yīng)，以實(shí)際行動(dòng)或捐款、或捐物、或充當(dāng)志愿者，充分利用自己的優(yōu)勢(shì)并肩抗 “疫”，展現(xiàn)出勇?lián)鐣?huì)責(zé)任的群體形象。

對(duì)偉大公司的定義，除了龐大的體量，深刻的社會(huì)價(jià)值才是其真正原因。當(dāng)人們回憶起 2020 年時(shí)，挺身而出的偉大的中國(guó)品牌，必將深深印在每一個(gè)人的心中。

從最早到最好，海爾的思維

動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。

新冠肺炎疫情，對(duì)每個(gè)品牌來說，都是一次前所未有的大考。它幾乎像細(xì)胞一樣，把艱苦的考驗(yàn)滲透到各行各業(yè)：零售連鎖行業(yè)、服裝業(yè)、電器業(yè)、出版業(yè)……它考驗(yàn)的是品牌的沉淀、積累、擔(dān)當(dāng)、應(yīng)對(duì)，我們每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)都面臨著沖擊。甚至說，整個(gè)社會(huì)都被疫情倒逼，進(jìn)行了一次自我革命。

正如偉大的學(xué)者湯因比所說：“對(duì)一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)造性的少數(shù)人，必須經(jīng)歷一種精神上的重生，才能使自己有資格應(yīng)對(duì)下一次、再下一次的挑戰(zhàn)?！?/p>

疫情的挑戰(zhàn)下，中國(guó)品牌交出了近乎完美的答卷：

華為除了捐贈(zèng)了價(jià)值數(shù)億元的物資，更是僅僅用了 3 天時(shí)間就完成了火神山醫(yī)院 5G 網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；阿里設(shè)立 10 億元醫(yī)療物資供給專項(xiàng)基金，協(xié)調(diào)了海內(nèi)外資源，確保疫區(qū)物資充足；除了捐款捐物，資訊、小程序和企業(yè)微信，是在騰訊抗疫大戰(zhàn)中表現(xiàn)最突出的產(chǎn)品……

在眾志成城的中國(guó)品牌群考中，我們發(fā)現(xiàn)，海爾的答題方式更加獨(dú)特。

1 月 22 日晚上，在武漢封城之前，海爾生物醫(yī)療安排專門團(tuán)隊(duì)把防疫物資從青島送達(dá)了武漢金銀潭醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院等抗疫一線。從那時(shí)起，海爾先后實(shí)施了四輪捐助，更有來自美國(guó)、日本、俄羅斯等 12 個(gè)國(guó)家的防疫物資。海爾還成立了 210 余人組成的抗疫突擊隊(duì)，支持火神山、雷神山的建設(shè)；海爾旗下的日日順物流為武漢開通 24 小時(shí)救援物資免費(fèi)運(yùn)輸通道；海爾醫(yī)療更是組織了 15 位專業(yè)骨干組成醫(yī)療隊(duì)赴鄂救援。

海爾交出的是一份行動(dòng)最早、援助最立體的抗疫答卷。

在疫情這個(gè)特殊的時(shí)間點(diǎn)，在 2020 年中國(guó)品牌日這一刻，透過這份答卷望去，海爾 35 年的積累力量無窮，35 年的發(fā)展脈絡(luò)更加清晰可辨。它總是在不斷自以為非的重生中螺旋式上升，而這種重生又總能與時(shí)代脈搏同頻共振，甚至領(lǐng)時(shí)代之先。

從 1984 年起，海爾提出的名牌化戰(zhàn)略階段開始，多元化、國(guó)際化、全球化品牌、網(wǎng)絡(luò)化，直至去年 12 月 26 日，海爾提出進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，六個(gè)戰(zhàn)略階段，無一不體現(xiàn)著海爾秉承的創(chuàng)新發(fā)展的思維。

幾乎所有人都記得 1985 年發(fā)生在海爾的 “砸冰箱” 事件。這一事件不僅成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例，也已進(jìn)入了眾多國(guó)際著名商學(xué)院的 MBA 案例庫。作為海爾創(chuàng)業(yè)史上永恒的經(jīng)典鏡頭，張瑞敏用一把有形的錘子，砸醒了全體干部職工的質(zhì)量意識(shí)，砸出了中國(guó)家電業(yè)的第一塊冰箱質(zhì)量金牌。

從此，“砸” 和 “創(chuàng)”，就寫入海爾的血脈。

看見未來，才能走向未來。海爾一直做的，就是 “砸” 破現(xiàn)在、“創(chuàng)” 向未來。這種持續(xù)的 “變”，顯示了海爾具備著最重要的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是有看見未來的能力；二是有走向未來的勇氣。

在供大于求的年代，張瑞敏看到了不注重質(zhì)量會(huì)帶來的危機(jī)；在出口創(chuàng)匯的群體式吶喊聲中，海爾則選擇了出口創(chuàng)牌；在互聯(lián)網(wǎng)洶涌的浪潮中，海爾則早早站在船頭，看到了物聯(lián)網(wǎng)的召喚……每一步都超越所處的時(shí)代，正如張瑞敏所說：“我們是天天都在想著 ‘以變應(yīng)變，以變制變’?！?/p>

這種能力和勇氣，給海爾品牌注入了極大的魅力。對(duì)這種魅力，張瑞敏曾有過一句動(dòng)人的闡釋，頗像對(duì)海爾發(fā)展的注解：中華民族需要世界級(jí)的自主品牌。

從必答到搶答，海爾的責(zé)任

雖然隨著疫情的發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本情況已經(jīng)從不確定性轉(zhuǎn)向日漸清晰。但是，偶然性、未知性仍然伴隨著我們。

抗疫從武漢、湖北到全國(guó)，經(jīng)濟(jì)從冰封、重啟到加速，疫情中的中國(guó)品牌群體，最需要解決兩大難題：一是如何激發(fā)自身的活力；二是如何滿足用戶的體驗(yàn)需求。

華為的 5G 技術(shù)、阿里的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施能力、騰訊的社交平臺(tái)……疫情中表現(xiàn)出色的偉大品牌，都通過自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，攜手助力所有人，越過高山，跨過險(xiǎn)灘。

企業(yè)即人。只有激發(fā)每一個(gè)人的活力，讓所有增值的行動(dòng)都是員工自驅(qū)動(dòng)，而不是決策者的命令，這樣企業(yè)內(nèi)生性的動(dòng)力才能夠源源不斷。而海爾的品牌活力之源，就是每一個(gè)員工。

海爾在 2017 年推出的卡奧斯，是具有中國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，也是全球首家引入用戶全流程參與的大規(guī)模定制平臺(tái)。疫情爆發(fā)伊始，卡奧斯的創(chuàng)客們發(fā)現(xiàn)抗疫物資短缺且物資對(duì)接困難，他們自組織、自驅(qū)動(dòng)，經(jīng)過 48 小時(shí)奮戰(zhàn)，上線了 “新冠肺炎戰(zhàn)疫供需平臺(tái)”。

這個(gè)自涌現(xiàn)的平臺(tái)極具特殊意義：它讓海爾在沒有建立一條防疫物資生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，為社會(huì)提供了總計(jì)包含 20 多類，7300 多萬件的防疫物資。同時(shí)，它不斷地自我迭代，根據(jù)復(fù)工復(fù)產(chǎn)的需求，平臺(tái)從開始的 “新冠肺炎戰(zhàn)疫供需平臺(tái)” 升級(jí)迭代為 “企業(yè)復(fù)工增產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)”，為 2100 多家中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)提供了支持?，F(xiàn)在，卡奧斯已成為全國(guó)中小企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)平臺(tái)，覆蓋全國(guó) 30 個(gè)區(qū)域、18 個(gè)行業(yè)。

疫情帶來的不確定性，讓中國(guó)品牌的突圍、轉(zhuǎn)型更加艱難。不過，所有品牌都認(rèn)為，創(chuàng)新、重生都應(yīng)該圍繞一個(gè)目標(biāo)：用戶需求。而在這個(gè)方向上，海爾已經(jīng)堅(jiān)持了 35 年。

這次面對(duì)疫情，海爾把人們熟悉的直播場(chǎng)景重新想象并定義，首創(chuàng)了 “體驗(yàn)云眾播”，這一全新直播模式，滿足疫情下，用戶對(duì)美好生活的場(chǎng)景體驗(yàn)需求。

“體驗(yàn)云眾播”，重點(diǎn)不是凸顯產(chǎn)品的局部?jī)?yōu)點(diǎn)，而是為用戶定制各種家庭場(chǎng)景智慧生活解決方案，這打破了場(chǎng)景與用戶的時(shí)空距離。同時(shí)，海爾還能根據(jù)用戶的真實(shí)反饋?zhàn)龀鲅杆俚膭?chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)商品功能及體驗(yàn)上的迭代。僅 3 月 31 日的一次直播，在 1.5 小時(shí)內(nèi)吸引了 1000 多萬人參與，銷售收入也突破了 1.6 億元。

在完美解決了激發(fā)企業(yè)活力和滿足用戶需求這兩大難題的基礎(chǔ)上，海爾還 “搶答” 了第三個(gè)難題：如何在保持自身活力綿綿不絕的情況下，賦能其他品牌、企業(yè)生生不息。

4 月 10 日，在武漢重啟之際，作為全球創(chuàng)業(yè)者的加速器，海爾海創(chuàng)匯平臺(tái) “云簽約” 武漢華引芯、眾向科技兩家創(chuàng)企。不僅在武漢，長(zhǎng)春、合肥、福州、天津、杭州等城市都有海創(chuàng)匯 “云加速” 創(chuàng)企的身影。目前，海創(chuàng)匯已成功孵化超過 4000 家初創(chuàng)公司，市值超過 1200 億大關(guān)。

從卡奧斯、“體驗(yàn)云眾播” 和海創(chuàng)匯平臺(tái)身上，還蘊(yùn)含著更多、更廣泛的深層含義。

互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是根本性的、觀念性的、系統(tǒng)性的。對(duì)品牌來說，從產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)迭代、傳播模式、人才結(jié)構(gòu)乃至組織體系，無一不面臨再造與重塑。疫情期間，云上已經(jīng)鏡像出一個(gè)數(shù)據(jù)中國(guó)，幾乎線下的一切都可以在線上體驗(yàn)實(shí)施，包括今年的中國(guó)品牌日，也取消了原本的線下展覽，轉(zhuǎn)為舉辦云上中國(guó)自主品牌博覽會(huì)。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的智能革命，給國(guó)家、社會(huì)和中國(guó)品牌造就了新的能力，更賦予有準(zhǔn)備的企業(yè)數(shù)字化重生的機(jī)會(huì)。

當(dāng)現(xiàn)在很多企業(yè)還在謀劃如何切入新基建布局的時(shí)候，卡奧斯已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的大規(guī)模定制的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，體驗(yàn)云眾播已經(jīng)在用戶全流程場(chǎng)景體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了領(lǐng)先地位，海創(chuàng)匯已經(jīng)為武漢乃至中國(guó) “零接觸” 經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇貢獻(xiàn)力量。

從短期到長(zhǎng)期，海爾的力量

席卷全球的新冠肺炎疫情，是一次典型的黑天鵝事件。此次疫情中，中國(guó)品牌展現(xiàn)的使命擔(dān)當(dāng)、總結(jié)的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)為全球提供了最出色的樣本。

不過，我們需要了解的是，疫情不僅加速了新技術(shù)的全面革命，更催生我們對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的全面深思。尤其是對(duì)品牌、對(duì)企業(yè)來說，面對(duì)不可預(yù)知且來勢(shì)洶洶的 “黑天鵝”，如何應(yīng)對(duì)、生存、發(fā)展、逆襲？

當(dāng)不少傳統(tǒng)企業(yè)還在思索如何轉(zhuǎn)型時(shí)，海爾的生態(tài)跨越路徑早已清晰，實(shí)現(xiàn)了從 “世界家電第一品牌” 向 “全球唯一生態(tài)品牌” 跨越。

2019 年，對(duì)海爾來說，必是在企業(yè)史中深深銘刻的一年。當(dāng)年 6 月，海爾作為全球物聯(lián)網(wǎng)第一且唯一的生態(tài)品牌，入選 BrandZ 全球最具價(jià)值品牌 100 強(qiáng)。當(dāng)年 12 月 26 日，海爾宣布開啟第六個(gè)戰(zhàn)略階段：生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

對(duì)于生態(tài)品牌，海爾其實(shí)早已布局謀劃。在 2018 年元旦，張瑞敏在新年賀詞中就提到：企業(yè)，作為工業(yè)革命的產(chǎn)物，已隨時(shí)代遠(yuǎn)去，一起被帶走的還有曾經(jīng)牢不可破的科層金字塔，以及垂直線性結(jié)構(gòu)賦予的控制權(quán)。

從那個(gè)時(shí)間點(diǎn)再往前追溯 13 年，2005 年，張瑞敏首創(chuàng)了 “人單合一” 模式，并且不斷重建、迭代組織生態(tài)，這是海爾管理的自我革命、組織的自我革命。

模式的力量，逐步顯現(xiàn)。

作為一個(gè)后發(fā)的商業(yè)國(guó)家，中國(guó)品牌不管是在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，尤其是在管理思想上，對(duì)全球的大公司始終亦步亦趨?？墒?，“出口創(chuàng)牌”，早已成為所有中國(guó)品牌的夢(mèng)想。雖然越來越多的中國(guó)品牌走到海外展示力量，不過只有海爾向全球輸出了唯一的、中國(guó)式的管理思想和范式創(chuàng)新?，F(xiàn)在，“人單合一” 是目前世界上率先探索的適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)社群經(jīng)濟(jì)的管理模式。海爾的短期目標(biāo)——人單合一的引領(lǐng)，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。

“產(chǎn)品將被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋” 是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在 “人單合一” 模式引領(lǐng)下，一個(gè)開放的海爾不再是傳統(tǒng)企業(yè)那樣有圍墻的花園，而是正在成為熱帶雨林一樣生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。

生態(tài)的力量，一覽無余。

員工自驅(qū)動(dòng)、鏈群自組織、物種自涌現(xiàn)、場(chǎng)景自迭代……海爾的 “熱帶雨林” 中，物種豐富多樣，有的已經(jīng)成長(zhǎng)為參天大樹：4 家上市公司，5 家獨(dú)角獸企業(yè)、22 家瞪羚企業(yè)；全球有 10 大研發(fā)中心、25 個(gè)工業(yè)園、122 個(gè)制造中心；擁有海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、美國(guó) GE Appliances、新西蘭 Fisher&Paykel、日本 AQUA、意大利 Candy、卡奧斯 COSMOPlat、日日順、盈康一生、海爾生物醫(yī)療、海納云、海創(chuàng)匯、海爾兄弟等眾多生態(tài)品牌和新物種，從不同的維度組成了海爾強(qiáng)大的生態(tài)品牌矩陣。

不過，“成功” 僅是我們對(duì)品牌成長(zhǎng)過程中某一階段的描述。張瑞敏也常說，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

前些天，張瑞敏還表示，在物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)上，海爾的長(zhǎng)期目標(biāo)是成為發(fā)展的引擎?，F(xiàn)在，卡奧斯已在助力青島打造 “世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都”，朝著 “四年 5000 億，再造一個(gè)新海爾” 的目標(biāo)邁進(jìn)。

世界充滿戲劇性，時(shí)代帶來挑戰(zhàn)。

物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是人聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的拷問，本質(zhì)仍然是如何解決人的問題。面對(duì)時(shí)代的考題，海爾的答案其實(shí)簡(jiǎn)單，就是解決好 “兩個(gè)人” 的問題：“一個(gè)人” 是用戶，海爾緊緊圍繞用戶需求，提供用戶對(duì)美好生活需求的解決方案；“一個(gè)人” 是員工，海爾賦予每位員工成為自己的 CEO 的權(quán)利，從而可達(dá)成更佳用戶體驗(yàn)、創(chuàng)造更高用戶價(jià)值。

時(shí)代極速變化，海爾的答題路徑同樣不斷豐富、不斷迭代：人單合一、創(chuàng)客所有制、小微、共贏增值表、鏈群合約、體驗(yàn)云眾播、生態(tài)品牌……只有圍繞用戶需求的創(chuàng)新才是有價(jià)值的創(chuàng)新，滿足用戶需求更可成為驅(qū)動(dòng)品牌創(chuàng)新的最大力量。這種力量能夠讓人念念不忘，十年、二十年，甚至百年，這就是品牌的力量，這更是海爾的期待。

中國(guó)品牌日如約而來，我們希望能用 “解剖刀” 和 “顯微鏡”，以海爾為例，細(xì)致剖析中國(guó)品牌飛速向前的真實(shí)基因：海爾的力量源于每一個(gè)戰(zhàn)略階段，源于 15 年前的人單合一模式誕生，源于 35 年前那把大錘。

“黑天鵝” 或會(huì)再度翩然而至，我們更希望中國(guó)品牌矩陣能如德魯克為 “企業(yè)家” 賦予的內(nèi)涵一樣：視變化為常態(tài)，尋找變化，并將變化視為機(jī)遇而加以利用，深刻把握趨勢(shì)，泰然處之，最終成長(zhǎng)為時(shí)代的企業(yè)。（推廣）

（來源：新華財(cái)經(jīng)）