中國品牌的發(fā)展猶如行舟于一條長河，前浪翻涌，后浪奔騰，船舟或是乘風(fēng)破浪前行，或是沒于滾滾波濤。但無論如何，品牌發(fā)展的浪潮依舊奔流向遠，即便坎坷不絕，終究是沉舟側(cè)畔千帆過。

2020 年中國品牌日活動即將在線上召開，從時間上看，這只是第四屆中國品牌日活動，尚且說不上什么歷史滄桑，但這并不代表中國企業(yè)的品牌發(fā)展史就僅此而已。相反，中國品牌的故事始終承襲著 1978 的風(fēng)骨，在激蕩與變革中書寫篇章。

1984 年，是中國企業(yè)發(fā)展史中的偉大一年。這一年，張瑞敏來到了山東青島一家瀕臨倒閉的小廠，柳傳志在北京中關(guān)村 20 平米的傳達室里創(chuàng)業(yè)，王石組建了 “現(xiàn)代科教儀器展銷中心”。此后 30 多年，海爾、聯(lián)想、萬科等一大批中國品牌便立于潮頭之上，競逐全球市場。

自 “中國企業(yè)元年” 的 1984 年至今，中國品牌的發(fā)展歷程已走過了 35 年之久。在這段歲月里，沉浮興衰應(yīng)有盡有，有多少偉大的企業(yè)被銘記，便有多少令人惋惜的品牌被遺忘。

毫無疑問的是，如果我們閱盡中國品牌超過 35 年的點滴故事，會發(fā)現(xiàn)，那些貫穿故事始終的名字里，有一個一直立于時代的潮頭，那個名字叫海爾。

一個品牌，一座城市

不易，始終是海爾創(chuàng)業(yè)歷程的代名詞。換個角度看，這也是中國品牌發(fā)展史的一個縮影。

雖然借由 1978 年改革開放的東風(fēng)，中國企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇。但不可否認的是，彼時的 “國貨” 尚沒有成熟的資本，所有人都在 “昏暗” 的環(huán)境中摸索前行。什么是核心競爭力？什么又是管理模式？這一切在那個時代根本無從談起。

擺在中國企業(yè)面前的只有一個簡單又困難的問題，什么才是中國的好企業(yè)？

1985 年 12 月的一天，張瑞敏給出了答案。這即是那個中國企業(yè)界傳奇的 “砸冰箱” 故事，一把大錘砸毀 76 臺不合格冰箱，不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌，更砸醒了中國企業(yè)的 “質(zhì)量意識”。其實在那個物資稀缺、“紙糊的冰箱都能賣出” 的年代，不合格冰箱依然極具市場價值，經(jīng)人測算，那 76 臺冰箱如果按出廠價計算，相當(dāng)于全廠職工兩年的工資。但自那一刻起，海爾便選擇了一條 “不易之路”，摒棄產(chǎn)品溢價，用質(zhì)量征服市場。

記者曾參觀過海爾科技生活館，在其中諸多展藏中，最難忘的其實是一對馬扎。當(dāng)年，在國內(nèi)企業(yè)紛紛從國外引進家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備之時，海爾同樣不甘落后，由張瑞敏親自帶隊前往北京申請引進項目?；疖囎笔垠溃柸吮銕еR扎上車，開啟了那樣一場 “馬扎創(chuàng)業(yè)” 的旅程。這就是初代企業(yè)家們?yōu)楹髞碚邩淞⒌哪?，一腔熱血，迎難而上，不在乎 “體面” 與否，只追求做的更好。

揮著大錘，坐著馬扎，最終成功與德國公司簽約。海爾便是用這種樸素又堅忍的方式，在其創(chuàng)業(yè)的第一個十年里樹立起一個名牌企業(yè)該有的模樣：腳踏實地，質(zhì)量為王。

那個時代的海爾人大概并不知道，他們的創(chuàng)業(yè)精神在自然不經(jīng)意間影響了青島這一座城。對青島的 80 后 90 后而言，有四樣?xùn)|西是他們絕不會忘記的：棧橋、海水浴場、啤酒節(jié)，還有《海爾兄弟》。前三者是上世紀 90 年代青島最具代表性的坐標，而《海爾兄弟》卻跳出了青島走向全國。時至今日，當(dāng) “打雷要下雨雷歐” 這句歌詞響起的時候，青島的 80、90 后仍會一臉驕傲地豎著大拇指說：“海爾，我們那兒的?！?/p>

與此同時，海爾的崛起讓青島這座城市逐漸與過去作別。曾經(jīng)那個與上海、天津并稱為 “上青天” 的輕紡工業(yè)城市，正因海爾的成長而開啟了 “工業(yè)化” 的新征程。海爾之于青島，是一個名片式的企業(yè)，更是一個時代的文化。

一次創(chuàng)牌，一扇 “窄門”

“這是從中國進口的煙花。中國的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒?！?每當(dāng)回憶與德國公司合作的時候，張瑞敏總會提起這句話。無論過了多久，他始終認為，德國人的這番話撕開的是中國品牌的傷口?！半y道我們還要躺在祖先的發(fā)明上睡大覺嗎？中國一定要創(chuàng)建屬于自己的世界名牌！”

“走出去” 這顆種子在張瑞敏的心中埋了很久，直到中國加入 WTO 的那天，時代的風(fēng)口終于為海爾涌起。1998 年后揚帆出海的中國企業(yè)不在少數(shù)，但相當(dāng)一部分企業(yè)因為無法適應(yīng)全球激烈的市場競爭，轉(zhuǎn)而又回到國內(nèi)做代工貼牌。

不選擇 “在國內(nèi)吃肉” 的海爾再次出乎了所有人意料，不只要去海外創(chuàng)匯，更要在海外創(chuàng)牌，而海爾 “走” 的第一步就是在美國建廠。用張瑞敏的話來說，“先難后易，國門之內(nèi)無名牌，海爾只有走出國門與高手過招，才能創(chuàng)出真的世界名牌。”

美國建廠，海外創(chuàng)牌，在全球市場尚未完全打通的年代絕非易事。海爾的這一決定甚至在國內(nèi)引發(fā)嘩然，當(dāng)年一篇《提醒張瑞敏》振聾發(fā)聵，字里行間盡是對海爾 “跑到國外喝湯” 的不解。

去海外建廠有沒有風(fēng)險？當(dāng)然有。根據(jù)當(dāng)年測算，在家電行業(yè)的成本構(gòu)成中，人工成本占到 10%，而材料成本占到 60% 至 70%。在美國購買材料的價格雖然和中國差不多，但美國的人工成本跟中國比是 8 倍的比例。但另一方面，如果從中國運送一臺 200L 以上的冰箱到美國去，運費約 60 美元，運輸成本可以抵消掉人工成本的差距，這對海爾而言可以承受。

更重要的在于，決心創(chuàng)世界名牌的海爾很清楚一件事：既然要成為一個全球化的品牌，那就必須在當(dāng)?shù)負碛泄S，產(chǎn)自己的產(chǎn)品，貼自己的標簽。這不僅是一個市場層面的問題，更是中國品牌意識層面的求索。

《圣經(jīng)》中有言，引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。海外創(chuàng)牌的海爾便是在那一扇 “窄門” 中試錯前行。經(jīng)過 20 多年艱苦卓絕的耕耘，如今的海爾已經(jīng)建立起包括海爾、美國 GEA、新西蘭斐雪派克、日本 AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥、Candy 在內(nèi)的 7 大品牌矩陣，其海外自有品牌率達 100%。2019 年數(shù)據(jù)顯示，海爾第十次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量第一，歐睿國際更為其頒出歷史上第一張 “10 連冠” 證書。

一種模式，一個世界

秦朔先生在《馬云往后，張瑞敏向前》一文中曾寫道：張瑞敏的海爾史，上半場創(chuàng)造了一個世界級家電名牌，下半場創(chuàng)造了一個獨創(chuàng)性管理模式，也就是人單合一。

2005 年，已經(jīng)成為世界名牌的海爾再次選擇 “走向不易”，用張瑞敏自己的話來說：“自以為非已經(jīng)是海爾的文化基因，只有跟隨著時代的節(jié)拍，在不斷的變革試錯中才能登上下一個山峰?！?/p>

而 2005 年的海爾瞄準的那座山峰，對于任何一個中國企業(yè)而言都是高不可攀，因為那座山峰叫做 “企業(yè)管理范式”。換言之，海爾人單合一模式誕生之日，便是其 “登山” 的開始，只是登上這一座山遠比打造一個世界名牌還要艱難。

為何這么說？因為海爾的人單合一是一場 “從 0 到 1” 的冒險，沒有先例，更沒有理論支持。人類對于管理學(xué)的研究豈止百年，但毫不夸張地說，覽遍那一篇又一篇管理學(xué)圣經(jīng)，中國企業(yè)的名字卻從未出現(xiàn)其中?！巴鈬脑铝帘容^圓” 這句話放在彼時的管理學(xué)界絕無爭議，全球企業(yè)家及學(xué)者信奉的是馬克斯·韋伯和泰勒的 “科層制”，研究的是威廉·大內(nèi)的 Z 理論，將杰克·韋爾奇的六西格瑪視作 “完美企業(yè)管理模式”，把提出阿米巴模式的稻盛和夫奉為 “經(jīng)營管理之神”。

而中國企業(yè)在哪里？顯然在隊伍的末端，以跟從者的身份被動向前。因此，當(dāng)海爾以中國企業(yè)的身份意欲挑戰(zhàn)西方管理范式時，那便意味著挑戰(zhàn)群山、顛覆巨人。

海爾探索人單合一的另一個不易之處在于 “不破不立”。在人單合一模式誕生后，西方管理學(xué)界的目光便很快投到這里，許多企業(yè)家也來到海爾交流過。但每一位來者都選擇了知難而退，因為他們知道這個模式很好，但是要動搖企業(yè)科層制的根基，動搖根基便意味著倒塌的可能，沒有人敢于將企業(yè)命運交于一個尚未論證的管理范式。

沃頓商學(xué)院榮譽教授馬歇爾·梅耶就曾是這種觀點的持有者之一，張瑞敏每每回憶自己與梅耶的友誼，總是會打趣道：“梅耶教授一直認為人單合一不可能成功，所以他每年都要來一次海爾，就是為了看看海爾 ‘死’ 了沒有?！?/p>

結(jié)果顯而易見，探索人單合一模式已過 15 年的海爾依舊活著，并且生機勃勃。究其原因不過是提前預(yù)見了波及全球的 “大企業(yè)病”，以降速陣痛的代價打破了科層制的束縛，發(fā)揮 “人” 的價值第一，讓企業(yè)化身為創(chuàng)業(yè)的熱帶雨林，最終成為 “無組織” 的生態(tài)平臺。

2018 年 3 月，張瑞敏帶著《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)》最新案例，第三次登上哈佛講堂。與前兩次不同，這一次的海爾不再只是講述某一個商業(yè)案例，而是將一個東方的管理范式帶到了全球最高學(xué)府的課堂。

這是一次不同尋常的旅程，因為中國的管理學(xué)之風(fēng)吹到了美國東海岸。全球管理學(xué)界不再只有西方品牌的姓名，海爾與其人單合一模式即是為中國品牌向全球講了一個故事，故事的名字叫做 “東學(xué)西漸”。

一個生態(tài)，一種無窮

茨威格在《人類群星閃耀時》中感嘆道：一個人生命中的最大幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強時發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命。

已經(jīng)度過 35 歲生日的海爾正跨過而立之年，行于不惑之前。其對于自身的使命有了全新的認識，那便是重塑海爾，創(chuàng)造一個新的品牌概念——生態(tài)品牌。

2019 年底，在海爾創(chuàng)業(yè) 35 周年紀念日上，張瑞敏親手揭開長卷，宣布海爾開啟第 6 個戰(zhàn)略發(fā)展階段，即生態(tài)品牌戰(zhàn)略。自那一刻起，海爾人便飲下一盞壯行酒，告別過往，再踏征程。

生態(tài)品牌，強調(diào)的是開放、包容、協(xié)同、共贏。它不是執(zhí)著于產(chǎn)品溢價的產(chǎn)品品牌，也不是追逐流量紅利的平臺品牌，無邊際、自驅(qū)動是生態(tài)品牌最大的特征。換句話說，走向生態(tài)品牌的海爾，既顛覆了企業(yè)中的 “人”，又顛覆了企業(yè)本身。

張瑞敏在 2015 年《致創(chuàng)客的一封信》中曾用過這樣一句禪語：破一微塵出大千經(jīng)卷。那是他對每一名海爾人最真摯的期望，他堅信他們是能夠創(chuàng)造無限價值的創(chuàng)業(yè)家，在自驅(qū)動的機制下尋得屬于自己的大千世界。破除中間層，全面開啟 “人人創(chuàng)客” 時代，是海爾為自己探索生態(tài)品牌所打下的最堅實之基礎(chǔ)。

記者曾問過張瑞敏如何做百年老店。張瑞敏的回答卻是：“為什么要做百年老店？那沒有什么意義。企業(yè)如果要生存下去，就要尋找新的形態(tài)?！?海爾尋找的新形態(tài)是什么？當(dāng)我們看到如今的海爾平臺上已經(jīng)孵化出 4000 多個小微公司時，答案便已呼之欲出，那就是創(chuàng)全球引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，以生態(tài)品牌的熱帶雨林不斷孵化新物種，讓萬物生生不息。這種形態(tài)即是讓企業(yè)化為無形，聚焦于每一個海爾人的身上，讓他們成為時代的主人。

在這個風(fēng)起云涌的物聯(lián)網(wǎng)時代，推倒企業(yè)圍墻的海爾即是終止了巨人的獨舞，而后讓每一名海爾人走上舞臺。于是此刻，舞臺中央，群星閃耀。

讓員工成為創(chuàng)客，顛覆了 “人” 的海爾，也在悄然間顛覆了本身的模樣。海爾智家、卡奧斯、海創(chuàng)匯、盈康一生、海納云 5 大平臺交相輝映，數(shù)以萬計的全球一流資源匯聚于海爾打造的生態(tài)平臺。如果有機會去海創(chuàng)匯平臺看一看，便會發(fā)現(xiàn)那里更多的是海爾之外的社會創(chuàng)業(yè)者，有慕名而來的湖北首富，有白手起家的草根創(chuàng)業(yè)家，甚至有以色列、美國的創(chuàng)業(yè)公司。這即是海爾生態(tài)品牌所追尋的樣子，去邊際，聚眾力，造無窮。

家電業(yè)務(wù)之外，海爾正演化為一個創(chuàng)業(yè)的生態(tài)雨林。在 “2019 年 BrandZ 全球最具價值品牌 100 強” 榜單中，當(dāng)海爾成為歷史上首個入圍的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌時，便是在告訴世人一件事：海爾，已非海爾。

海爾董事局大樓內(nèi)立著一座 “鳳凰涅槃” 的雕像，代表著海爾人要永遠自以為非，跟隨時代的節(jié)拍。但更重要的是，鳳凰之火恒久不熄，海爾 35 年的品牌創(chuàng)業(yè)歷程即如這團火焰一般，先難后易，顛覆重生，面對時代的風(fēng)起云涌，終成為永恒的活火。（推廣）

（來源：新華財經(jīng)）